המניה שהיא אחת הכוכבות הגדולות של 2016 בבורסה (93%+), המנכ"ל מסביר את הטריגר לראלי - ומסמן את הכיוון

מניית {המלט}, יצרנית המחברים והשסתומים לתעשיית המוליכים למחצה שפועלת מאזור התעשייה שליד נצרת שבצפון הארץ, היא אחת הכוכבת הגדולות של שנת 2016 בבורסה בת"א. עד כה רשמה המניה מהלך עליות של 88% כאשר בחודש נובמבר לבדו קפצה המניה ב-22.5% ברקע לדו"חות חזקים לרבעון השלישי ובכך רשמה אבן דרך משמעותית כאשר ניפצה את שיא כל הזמנים שנקבע ב-2007. כדי להמחיש את הדרך שעשתה המניה והחברה, נציין כי מיד לאחר אותו שיא ב-2007, המניה שבאותו זמן נשלטה ע"י קונצרן אידיבי רשמה התרסקות של מעל 85% ברקע למשבר הכלכלי של 2008. את מהלך העליות הגדול, עושה המלט תחת השליטה של קרן פימי שמחזיקה כיום 60%. 

המלט אמנם הציגה ברבעון השלישי דו"חות חזקים אך נתח השוק של החברה הישראלית עדיין זעום, והחברה מכוונת להגדלת העוגה על חשבון המתחרות. חובת ההוכחה עומדת על כתפי אמיר וידמן, מנכ"ל החברה שנכנס לכס הניהול לפני פחות משנה. וידמן מדגיש בראיון ל-Bizportal עד כמה חשוב לו להעמיק את הקשר עם הלקוחות הגדולים ומסביר מה הביא את החברה לעלייה המרשימה מאז כניסתו.

אבל לפני כן. המלט, הפועלת בתעשיית השבבים, מייצרת גם ליצרני הטורבינות, הפטרוכימיה, ליצרני הגז והתעשיות האנליטיות. החברה פועלת בנוסף בתחום האנרגיה הגרעינית, בו הגבירה את פעילותה עם רכישת החברה הסינית Jiangsu Xinghe Valve באפריל האחרון - מה שתרם 3.5 מיליון דולר לשורה העליונה ברבעון השלישי של השנה.

עיקר פעילותה של החברה מרוכז באזור התעשייה ציפורית ליד נצרת, שם פגשנו את המנכ"ל וידמן לראיון. מאז שנכנס לתפקיד מניית המלט רשמה תשואה פנומנלית של 90%, וכעת, במשרד הממוקם מעל מכונות הייצור היקרות, מסביר וידמן ל-Bizportal אילו גורמים אחראים לדחיפה המשמעתית מאז כניסתו לתפקיד.

אמיר וידמן, מנכ"ל המלט: "הדבר הראשון שקרה פה קשור להבנה שהחברה היא חברה גלובאלית ושהיא צריכה להתנהל כחברה גלובאלית. מלהיות חברה ישראלית שמוכרת בחו"ל הפכנו לחברה גלובלית שבמקרה ההנהלה שלה יושבת בארץ. אנחנו לא מקבלים החלטות בארץ מבלי שדיברנו עליהם בהנהלה הגלובאלית בשיתוף מלא. בסך הכל, אמרתי את זה ברבעון הראשון שהגעתי לכאן ובניגוד לציפיות - גם מימשנו את מה שהיה כתוב במטריציה שהצגנו למשקיעים. הכנס הראשון שעשינו להנהלה היה תחת הכותרת "מלוקאל לגלובאל" ובאמת דיברנו על איך אנו עוברים לעבוד בצורה גלובאלית. ברגע שאתה מעמיד את המטרה באופן ברור - הרבה יותר קל לעובדים להתעורר בבוקר ולרוץ קדימה לעברה. עם זאת, לא הייתי לוקח תוצאות של רבעון אחד או שניים בתור דוגמה, אבל אם נסתכל שנתיים קדימה אנחנו מכוונים גבוה. אחד הדברים שהיה חסר פה לפני כן זה להבין את הלקוחות. אני מגיע מעולם הפוטוליתוגרפיה בו הבנת צורכי הלקוח שנתיים-שלוש קדימה זה מוצר בסיסי ועם החשיבה הזו באתי לחברה".

פוטוליתוגרפיה היא טכנולוגיה להדפסת שכבות מוליכים, מוליכים למחצה ומבודדים, על ידי הסרה מבוקרת של חלקים באופן שניתן לחזור על הפעולה מספר פעמים בדומה לתהליך הליתוגרפיה. בשלב העבודה לייצור שבבים מצלמים תמונה על פרוסת סיליקון, את חומר הפיתוח מעכלים לכדי סימן על הסיליקון ונוצרת תבנית שעליה אפשר לבנות תהליכים שהראשון בהם הוא בגודל מינימלי של 20 ננומטר.

השוק בו מוכרת המ־לט מוערך ב־3 מיליארד דולר בשנה אך הנתח שלה עומד על פחות מ-4%. מבחינת וידמן, התבנית הזו של הפיכת החברה מישראלית לעולמית, היא זו שתביא את החברה להגדלת נתח השוק. התכנית של וידמן כוללת התמקדות ב־11 לקוחות אסטרטגיים גדולים, והעמקת המכירות למדינות עם פרויקטים לאומיים גדולים והרחבת מגוון המוצרים, בין היתר, בשוק הנפט-גז (על כך בהמשך) שהיה אחרי לחולשה במכירות ב-2015 בצל קריסת מיר הנפט מרמת ה-100 דולרים לחבית ומשינויי מטבע.

"אני מאמין שחברה צריכה להיות מאד אגרסיבית בשוק שלה. מצד אחד, יש לנו מתחרים מאד גדולים אמריקאים, כמו פארקר. מצד שני, יש הרבה מאד מתחרים במזרח, שאולי לא מתחרים איתנו באיכות, אבל הם נוגסים בנתח השוק מלמטה. מצד אחד, המטרה שלנו היא להשאיר אותם למטה כדי שלא יהיה להם כסף, שהם לא יהיו רווחיים ויוכלו להתחרות רק על מחיר, ומצד שני עלינו לנגוס למעלה בגדולים. את המלחמה הזו קשה לנהל שכן מצד אחד אתה צריך להיות מאד יעיל בייצור כדי להתחרות במחיר איפה שצריך, ומצד שני צריכה להיות לך איכות מאד גבוהה כדי שתוכל ללכת ולהתחרות בגדולים. כדי לנגוס בענקית כמו סווג'לוק (Swagelok) אתה צריך לבוא עם ערך מוסף - לא רק במחיר אלא גם בפתרון. את ההבנות האלה היה צריך להמיר לאסטרטגיה וזה מה שעשינו".

"אחד הדברים הראשונים שעשינו זה היה לבחון האם אנו יודעים את הבעיות של הלקוח. מסתבר שלא הגענו לשיח עמוק עם הלקוחות שלנו מהסיבה הפשוטה שאנחנו קטנים מדי. אז כעת הצבנו מולם צוותים במסגרת פעילות משולבת של לפתוח את הדלת אצל ההנהלה הבכירה, לדבר עם אנשי ההנדסה וזאת במקביל לדיונים של איש המכירות עם הרכש. על ידי שילוב הדברים אפשר להגיע לתוצאות. הארגון עצמו עשה אדפטציה לשיטה הזו. הרי אם יש בעיית איכות חלילה, הדבר יכול לשרוף אותך בלי סיבה מהותית אבל בעזרת היחסים שנרקמו זה יכול להתגמד בהתאם. מדובר ב-DNA שצריך להכניס לחברה. בהתחלה צריך ממש לקחת אנשים ביד כדי לעשות את זה ולאט לאט אחרי כמה חודשים אנשים משנים תקליט ואומרים 'הנה זה עובד'".

"אני לא יושב במשרד ונותן את ההוראה ושואל 'למה זה לא נעשה', הרי אתה לא יכול לשבת במגדל השן, להתעטף ביועצים ולצפות שהדברים יקרו מעצמם. כאשר אתה עושה שינוי אתה חייב להוביל אותו ולכן אני יורד לשטח. גם באמריקה נדרשתי לשבת עם האנשים שלי וללכת לפגישות, יש המון פסיכולוגיה מאחורי זה. המ-לט מוכרת ב-13 מדינות מנורווגיה ועד יפן, יש תרבויות שונות שצריך לעבור ביניהן בכל פגישה, אם זה בצורת ההתנסחות ומה יש לך להציע. מישהו צריך להוביל את החשיבה הזו. בסין, למשל, כדי לגדול אתה צריך מישהו שמבין את התרבות ואת הניואנסים, וזה מאד חשוב. הבאתי לכאן אנשים שמצד אחד יש להם את הראיה הגלובלית ומצד שני הם עובדים כצוות. בסופו של דבר, מנהל המכירות בסין צריך לתקשר עם מנהל המכירות בארה"ב. אני יכול לתת להם פקודה אבל זה הרבה יותר נכון שהם ידברו ביניהם".

"המ-לט היא אחת החברות היחידות שהיא בעלת הבית בכל הסניפים שלה בעולם. יש לזה חשיבות רבה. אם החלטנו שעושים פעילות מסוימת אפילו אצל לקוח לא רווחי בהגדרה אך בעל חשיבות אסטרטגית - אנו נעשה את זה מבלי הפרעות או אינטרסים שונים. ברמה האופרטיבית החברה עוברת הרבה שינויים.  צריך לזרוק אבן ולרוץ אחריה. כך למשל, הפרדנו את בקרת האיכות מהפיתוח, שכן היה לנו חשוב להתמקד בחידושים. הבאנו אדם נוסף לחשוב על המוצרים העתידיים כמנוע הצמיחה הבא. וזאת כאשר הגענו לשיא כושר הייצור. קיבלנו מענק מהממשלה כדי להמשיך ולפתח ואנו מתכוונים להשתמש בו".

לגבי חזרת מחיר הנפט למוקד השיח, אמר וידמן. "מחיר הנפט יעלה בסופו של דבר ואנו רוצים להיות במקום שבו אנו במגעים עם הרבה לקוחות כך שכשהמחיר יעלה אנחנו נהנה מזה. כאשר מחיר החבית היה ב-100 דולר, את אף אחד זה לא עניין מי זה הספק של המחברים או של הברזים - כולם פשוט רצו להוציא נפט כמה שיותר מהר ולמכור כמה שיותר חזק. כבר שנתיים-שלוש שלא השקיעו בענף, אפילו בהחזקה. בנורווגיה יושבות אסדות בהן כל שבוע מתפוצץ משהו בגלל חוסר תחזוק והשקעות. יש ציוד שלא תוכנן לעמוד כל כך הרבה זמן בים ללא תחזוק".

לגבי הרכישות שביצעה החברה, אמר: "רכישות זה חלק מהאסטרטגיה שלנו, אם יש הזדמנויות אנחנו שם. אנחנו יציבים פיננסית ואין לנו חוב אז אם יידרש - נלחץ על ההדק. שמתי אסטרטגיה ל-5 שנים, ההסכמה וההבנה שלי עם האסטרטגיה זו שתהיה צמיחה עקבית. אני לא מסתחרר מזה (על הדו"חות הטובים - ג.ב.ס), אני מנסה להישאר עם הרגליים על הכדור". 

על החששות להאטה בכלכלה העולמית אמר: "תמיד יש סיכוני שוק כאלה ואחרים, יש גם הרבה סיכונים ברמה היומיומית אך מצד שני אני מסתכל על נתח השוק שלנו שהוא מאד קטן. כלומר, בכל רגע נתון אני יכול לקחת עסקאות חדשות שמעולם לא לקחתי ולכן הסיכון בסגמנט הזה הוא מאד נמוך. צריך להיזהר מלהיות שאננים. בסופו של דבר הפרנואידים שורדים. מי שכל היום בודק את עצמו יש לו סיכוי יותר גבוה לשרוד כי הוא מחפש את ההפתעות יותר מוקדם".

מניית המלט משנת 2005, השיא נופץ בחודש האחרון