סטימצקי - סוף ידוע מראש: הוא התחיל באיריס בראל שניסתה להעתיק מ'צומת'

לפני 12 שנה קניתי את הספר הראשון שלי באמזון ונשביתי. חווית הביקור באתר עודדה אותי לחזור ולפקוד אותו באופן תדיר. קשה לתאר את גודל התענוג. בכל כניסה אני מתקבל בברכה "הלו גינגי" האתר כבר מכיר את טעמי הקריאה ואת תחומי ההתעניינות שלי, יודע להציע לי ספרים נוספים בתחומים הללו, בליווי המלצות קוראים וכל ספר מלווה במגוון הצעות מכר: מחיר מבצע, מחיר למהדורה ישנה, כריכה קשה, כריכה רכה, מחיר יד שניה וכ"ו.

כמעט כל ספר ניתן לרכוש במהדורה דיגיטלית או מודפסת. לאחר שרכשתי ספר כלשהו בהליך פשוט וקל הוא מגיע בדואר תוך מספר ימים, בלבד. כיף אמיתי. אז למה אני מספר לכם את זה עכשיו, אפרופו סטימצקי? כי זה בדיוק מה שסטימצקי היו אמורים לעשות עם מועדון הלקוחות שלהם ולא עשו.

המחדל הזה מסמל יותר מכל, את סוד הכישלון של סטימצקי. אני חבר מועדון בסטימצקי, אני רוכש שם מדי חודש ספרים במאות שקלים וכל מה שהם יודעים להציע לי כחבר מועדון זה הנחות ומבצעים. אם הם היו רק מסתכלים ומאמצים את מה שאמזון עושה, סטימצקי לא היתה מגיעה לאן שהגיעה.

אבל, זאת רק דוגמה סמלית. הסוף של סטימצקי התחיל ביום שנרכשה ע"י קרן ההשקעות מרקסטון. קרן כושלת שמינתה לתפקיד המנכ"ל את האישה הלא נכונה שלא ידעה מה לעשות איתה. הגב' איריס בראל שימשה בתפקידה הקודם כמשנה למנכ"ל חברת ביטוח וקודם לכן היתה בעלת סוכנויות ביטוח עצמאיות. יתכן שהיתה אשת ביטוח מבריקה ויכול אפילו להיות שניחנה ביכולות ניהול מעולות, אך דבר אחד היא לא. היא לא אישה בעלת יכולות שיווקיות. וזה בדיוק מה שהיה חסר לסטימצקי בשוק העובר שינויים מבניים מהפכניים.

סטימצקי היתה זקוקה לכוכב שיווקי, איש חזון, שידע לקחת אותה מעולם הספרים הישן אל העולם החדש, מעולם הדפוס אל עולם הדיגיטל. כמו שיודעים לעשות באמזון. יכולות השיווק שלהם ניכרות בניצול המלא שהם עושים בטכנולוגיה הדיגיטלית ובהובלת המעבר משיווק ספרים מודפסים לספרים דיגיטליים. כבר מספר שנים שכמות הספרים הדיגיטליים הנמכרים באמזון עולה בהרבה על הספרים המודפסים והיא ממשיכה לעלות. זאת, גם בזכות העובדה שאמזון ידעה לפתח ולספק ללקוחותיה קורא ספרים דיגיטלי משוכלל וזול (קינדל).

אבל הגב' בראל היא לא אשת שיווק אז במקום להמציא היא החליטה להעתיק. אלא שבמקום להעתיק מאמזון היא העתיקה מ"צומת ספרים" ונגררה אחריה. היא לא יזמה ולא הובילה שום מהלך מקורי. ביודעין או שלא ביודעין היא נקטה אסטרטגיית me too המתאימה אולי למתמודד זוטר אבל לא למתחרה ראשי. בעוד שהיה עליה לעשות בדיוק ההפך.

במקום להיגרר למלחמות מחירים ומבצעים היתה צריכה ללכת למקומות אחרים לגמרי. אם צומת הציעה מחיר נמוך היא היתה צריכה להציע חווית קניה. להשקיע בצוות מוכרנים, שאינם מתחלפים כל חודשיים, שלומדים להכיר את לקוחותיהם הקבועים ויודעים לפתח איתם מערכות יחסים. להשקיע ביותר קופות שיקצרו את התורים הארוכים ובעובדים שיעסקו אך ורק באריזה, שהיא גזלן הזמן האכזרי ביותר, מול הקופה. נכון, כל הדברים האלה מעלים את ההוצאות אבל אני מאמין שהם גם מעלים את ההכנסות. מחיר נמוך זה לא אסטרטגיה שיווקית, חווית קניה-כן.

לא זו אף זו, כדי להיות מסוגלת להתחרות במחירים של צומת שהיא בבעלות המו"לים הגדולים ולכן נהנית ממרווח תמרון פיננסי רב יותר, היא התעמרה בספקים שלה ונגסה באכזריות במקדמי הרווח שלהם, במקום לרתום אותם לצדה. וכמו מנהלים רבים לפניה היא נפלה במלכודת שנקראת "הרחבת בסיס המותג". היא רכשה את רשת חנויות המוסיקה "צליל" והקצתה שטחי מדף נרחבים לדיסקים ובצעד אחרון של ייאוש היא התחילה למכור גם ציוד משרדי וגם קצת צעצועים, למה לא?, כאשר מה שהיה עליה לעשות הוא בדיוק ההפך: להתמקד ,לפתח ולחזק את כוחה בספרים. מודפסים ובעיקר דיגיטליים.

בתי הקברות לשיווק מלאים במותגים שהלכו לעולמם אך ורק בגין הטעות השכיחה כל כך של הרחבת בסיס המותג. עכשיו, לא נותר אלא לראות את מי ימנו הבעלים החדשים לתפקיד המנכ"ל. על פי זהותו של המנכ"ל הבא ניתן יהיה לקבוע אם גורלה של הרשת נחרץ לשבט או לחסד.

הכותב הוא מנכ"ל ADMAN החברה למשאבי אנוש לענפי הפרסום, השיווק והתקשורת