על משמעותו של המשוב
אחד הדברים הראשונים שלומד כל מנהל, במסגרות הלימוד שמכשירות אותו לתפקיד, הוא חשיבותו של המשוב ביחסיו עם העובדים. אין מנהל שלא יגיד לך שמשוב הוא כלי ניהולי ממדרגה ראשונה, במיוחד בחברות היי-טק. אבל בפועל, מסתבר שלמילה "משוב" יש הרבה מאוד היבטים, לא כולם יודעים ליישם אותה כהלכה, ומכאן שהמטרה שלשמה היא קיימת - מתפספסת. המגזין האמריקני CIO התייחס לנושא זה באחד מגיליונותיו האחרונים.
הדבר המרכזי שמנהל צריך לדעת, כאשר הוא רוצה לתת משוב לעובדיו, הוא לא להפוך את זה למעמד שבו אתה שופט את העובד, או נותן לו הרגשה כאילו ההערות הן אישיות. אף אחד לא אוהב לקבל הערות מהבוס, והתגובה הראשונית היא תמיד ניסיון להתגונן. מנהל טוב, נכתב במאמר במגזין CIO, הוא מנהל שיודע למצב מראש את שיחת המשוב עם העובד, לכיוון של ענייניות ולא לכיוון האישי, גם אם הוא מנסה להעיר לו על התבטאות, או על פעולה מסויימת שהעובד עשה או לא עשה. הגלישה אל עבר "בית דין שדה" היא מהירה, והגבולות הם דקים. אם תרצו, זו התורה על רגל אחת. אבל לא רק.
מהו משוב? ראשית, מהו משוב? משוב הוא סוג התנהגות של מישהו, שאם מביאים אותו לתשומת ליבו, זה עשוי להשפיע על העתיד. מתן משוב לכל עובד, הוא משימה חשובה עבור כל מנהל. כל עובד צמא למשוב ממי שהוא כפוף אליו. העובד בעיקר זקוק למידע - לדעת האם מה שהוא עושה זה טוב או לא. לא פעם, כאשר הוא מקבל הערות על דבר שעשה או לא עשה, הוא משדר למנהל מסר עקיף: "למה לא אמרת לי?". בנקודה הזו, המנהל צריך לרשום לעצמו נקודת חובה, כי כנראה שהעובד לא הבין את משמעות המסר של המשוב שלו. הנקודה המהותית, מציינים כותבי המאמר, היא להבדיל בין משוב להערות אישיות על התנהגות: "משוב אינו פסק דין", הם כותבים.
אז איך מייצרים משוב נכון? ראשית, עשה הכל כדי שכאשר אתה מקיים שיחת משוב, אתה והעובד תדברו על אותו דבר, שהנתונים יהיו מוסכמים וידועים. אחרת, השיחה תחרוג ממטרתה, ותהפוך לויכוח - מהן העובדות ומי צודק. לשם כך, לא דרושה שיחת משוב. בתחילת השיחה הבהר היטב את כוונותיך. ודא שהשומע מבין היטב כי אין בכוונתך להטיף לו מוסר. ודא היטב שה'קליק' ביניכם בנושא נוצר, ואז גם תוכל להמשיך הלאה. אחרת - תאבד את העובד והשיחה לא תועיל.
אחת הבעיות של מנהל, היא הרצון למצוא חן בעיני עובדיו, שהם גם חבריו לעבודה. ההבדל בין משמעת ושמירה על נהלי דיווח ואכיפת המשמעת, לבין העדר משמעת - הוא דק מאוד. מרבית המנהלים מעדיפים לא להיכנס לעימות עם עובדיהם, אבל לפעמים החברות הזו עלולה לעלות ביוקר לשני הצדדים. העובד שנכשל בתפקידו ואחר כך כועס על המנהל, מדוע הלה לא התריע בזמן; והמנהל עצמו, שלא דיווח לממונים עליו על הבעיות באותה מחלקה שהוא אחראי לה, רק משום שרצה להיות חבר של העובדים. לכן הדבר הראשון הוא, שכאשר אתה מזמין עובד, או קבוצת עובדים, לשיחת משוב - עליך להבהיר מראש שזו אינה שיחת חברים. זה לא אומר שאתה צריך להיות הדובר היחיד בשיחה. מנהל טוב חייב להקשיב לעובדיו, לשמוע ולתת להם את זכות התגובה במהלך השיחה.
עצה נוספת: מנהל טוב שואף לתת לעובד דוגמאות למה שצריך לעשות, והוא מתאר מציאות מסוימת. אבל גם כאן, אסור למנהל ליפול בדרך, ולא לגרום לעובד לענות לו :"אבל זה בדיוק מה שאני עושה...". אם העובד השיב לך כך, סימן ששיחת המשוב לא הצליחה.
המשוב הראשון שלי המאמר נפתח בדוגמה שמביאה מנהלת ותיקה, שנזכרה במשוב הראשון שלה לפני הרבה שנים, באחד המקומות שבהם עבדה: היא נזכרה שהמנהל שלה קרא לה ואמר לה שהיא לא מסיימת את העבודה שלה בכל יום.
"הייתי משוכנעת שאני מסיימת את כל המטלות שלי, כי אף אחד לא אמר לי ההיפך", אמרה אותה מנהלת, "המנהל הסביר לי שאני לא ממוקדת במטרה אחת, בפרויקט אחד ומסיימת אותו, אלא מתחילה פרויקט, מאבדת את העניין והמתח בו ואחר כך עוברת לפרויקט אחר. הסבר קצר שלו, הספיק לי להבין שכל מה למדתי באקדמיה על מולטי-טסקינג, זה טוב לאקדמיה. וכאשר התחלתי ליישם את ההמלצה של המנהל, ולהתמקד בפרויקט אחד עד לסיומו, הבנתי שנים אחר כך, כמה אותו מנהל צדק.
לימים, כאשר ניהלה קבוצות עבודה, נהגה המנהלת לספר על אותו מפגש ראשוני שלה עם המשוב. מהר מאוד גילתה, כי היא אינה היחידה והשיחות על מהות המשוב, הפכו לשיחות מרתקות ומעשירות.
שורה תחתונה: אנחנו לא רואים את עצמנו, כפי שאחרים רואים אותנו. מכאן, נולד הצורך במשוב. אבל כדי לעשות אותו, צריך להיות ממוקד, להיזהר לא להפוך לשופטים, וגם לחשוב היטב, האם שיחת המשוב נחוצה, או לא. לפעמים עדיף לבטל אותה או לדחותה, מאשר להתחיל בשיחת משוב, ואז - להיכשל בה. חומר למחשבה.
