כללי המשחק עומדים להשתנות
שוק שירותי ה-IT המקומי, נחשב לשוק סטטי למדי. למרות התחרות ששוררת בו - מבנה השוק, השחקנים ומיקומם בצמרת - לא השתנו מזה כמה שנים. בתום שיחה קצרה עם אלדד בר-אדון - המנכ"ל לשעבר של One1, שלפני 15 חודשים פרש ממנה בשיא - בתוך כמה שנים עשויה התמונה להשתנות. זאת, בתנאי שיקרו שני דברים: המיזם החדש אותו הקים אתמול (ראו ידיעה במהדורה זו) עם צחי טוחן, אכן יקרום עור וגידים ובתוך שנה יטפל בשבע חברות לפחות, שרוצות לשפר את מעמדן בצמרת; וכן, שהרעיונות והעצות שתקבלנה אותן חברות מהשניים – תיושמה ותצלחנה.
או אז, חמשת החברות הגדולות בצמרת, תצטרכנה להזיע הרבה יותר. אמנם לא יהיה חשש למעמדן, מלבד שינויים בתוך החמישייה הראשונה - סיפור אחר לגמרי. בר-אדון נחשב למנכ"ל-יזם, שממצב את עצמו כמי שמנסה לחשוב מחוץ לקופסה, אוהב לקחת סיכונים מחושבים, אבל תמיד עם רגל אחת על הקרקע - כפי שהגדיר את עצמו פעם בראיון.
במשך השנים, הוא זיהה כי אחד מכישוריו הבולטים, הוא היכולת להשביח ערכים של חברות שונות בהן היה מעורב. זאת, על ידי יכולות ניהול, זיהוי פוטנציאל שוק, והכוונה לעבר היות הארגון יעיל, זריז וכמובן תחרותי. בר אדון מבין, כמו רבים אחרים, כי המטרה המרכזית של כל חברה - בין אם היא פרטית, או ציבורית - היא להעלות את ערכה בשוק, לגדול ולקבל כמה שיותר ערך עבור מכירתה. רעיונות רציניים, שנועדו לסייע להנהלות להתקדם לעבר מטרה זו, לעולם לא יידחו על הסף, על ידי מועצת מנהלים אחראית. אבל לעסק הזה צריך לבוא עם קבלות, מספרים ונתונים, כי מדובר בעסקים גדולים ורציניים.
החיבור בין עסקים לבורסה את החיבור הראשון שלו בין עסקים לבורסה עשה בר-אדון, כאשר הנפיק את חברת המוצרים שהקים, זמן קצר לאחר מכירת ג'ון ברייס. הוא היה המנפיק האחרון אז בתל אביב של ערב פרוץ המשבר בבורסה בתחילת שנות ה-90'. "כמעט נתבקשתי לכבות את האור", נהג לומר בצחוק. בשיאו של המשבר, חבר לעדי אייל וביחד הקימו את המיזם One1, בעיתוי בלתי נשכח גם הוא - 11.9, שנת 2001. ערך הקבוצה אז היה 40 מיליון דולרים, והיעד שהציב לעצמו בר-אדון היה להיות בין חמשת חברות ה-IT המובילות בארץ. לפני כ-15 חודשים, כשהודיע על החלטתו לפרוש, היה שווי החברה פי 13: "עזבתי כי הערכתי שהחברה יכולה להגיע לשיאים חדשים, ולפעמים רענון - הוא הדבר שמסייע לה לעשות זאת", אמר.
כשיצא מ-One1 הוא רצה לעשות שני דברים. הוא זיהה שני תחומים בהם בשוק המקומי יש חולשה, ואותם רצה לתקוף במקביל: האחד - לחברות ישראליות גדולות, פרט לנס, אין פעילות בינלאומית מהותית. "מנסיוני ב-One1 הגעתי למסקנה שפעילות בינלאומית אידיאלית בתחום פיתוח תוכנה ובדיקות איכות תוכנה - היא הקמת משהו שאין לאף אחד", הוא אומר, "בדומה למה שנס עושה בהודו. אך הכוונה לעשותו עבור לקוחות בישראל".
כך, נוצר המיזם המשותף שלו עם מטריקס, נטשור, אשר נרכשה מאוחר יותר על ידי מטריקס, ולבר-אדון נשארו אחוזים בודדים מהבעלות. המיזם השני שבו ממשיך בר-אדון כיום, הוא נושא של השבחת חברות. הוא מציע לחברות ה-IT את כישורי הניהול שלו, תוך הבטחה לסייע להם להגיע בתוך פחות משלוש שנים לאזור החמישייה השניה בענף. אתגר קשה מאד, שאפתני, אבל הוא משוכנע כי הוא ניתן להשגה, במצב השוק הנוכחי.
הסיבוב המוצלח בטנגרם הוא מסתמך, בין היתר, על הניסיון המוצלח שצבר בסיועו לחברת טנגרם - חברה קטנה שפעלה בנישה של שוק הבנקאות. בעזרת מהלכים שביצעה, בסיוע שירותי הניהול שלו, הצליחה טנגרם להעלות את ערכה. בעבר היא הוערכה בשווי 5-4 מיליון דולרים. אחרי תשעה חודשים, החברה הגיעה לתוצאות מרשימות ביותר, וערכה הוכפל. "מה שהם הרוויחו בשנה אחת, הם מרוויחים היום ב-4 חודשים", הוא אומר, "כלומר הרווח עלה פי שלושה". כיום החברה מעסיקה 250 עובדים, במקום 150 עובדים בעבר, ומחזור מכירות הוכפל ב-2006, ל-57 מיליוני שקלים. "ההשבחה נמדדת רק בדבר אחד: שווי החברה", הוא אומר.
לאילו חברות מכוונים ה"ה בר-אדון וטוחן את שירותיהם, ומי מהן באה בחשבון כלקוחה? בר-אדון מנתח את שוק שירותי התוכנה, ומחלק אותו לחמישיות: "יש חמישה ענקי תוכנה – כולם עם מכירות של יותר מחצי מיליארד שקלים", הוא אומר ומדרג: One1, מלם, טלדור, ולפניהן - נס ומטריקס.
אחריהן, החברות הבאות בגודלן, הן עם מחזור של שליש ומטה מאלו שבחמישיה הראשונה. כלומר, הוא מסביר, אין שום סימטריה, יש פערים עצומים בין הגדולים ואלו שמתחתיהם. זהו מצב, בו חמש החברות מנוהלות יפה מאוד, אך המצב שונה בחברות הקטנות יותר ("למעט יעל – שלא ברור לאן שייכת, יום אחד היא תצטרך לעשות רכישה או מיזוג, על מנת לעלות לחמישייה הפותחת", הוא מעיר).
המחזור של החברה הבאה, על פי הניתוח של בר-אדון, הנמצאת מתחת ליעל, נמוך בהרבה: המדובר באמן מחשבים, ואחריה באות חברות כמו טנגרם, SPL ,SQLink ואחרות. "בחברות אלה - החיים נראים אחרת מאשר בגדולות, וחסרות להן יכולות ניהול", אומר בר-אדון.
שליש מהחברות - אלה שלא רוצות לשנות את מצבן - אינן מעניינות אותו, אבל חצי הכוס המלאה היא "ששני שליש כן רוצות להשתנות ולהיות יותר גדולות ממה שהן. הן שמות לעצמן יעד סביר: או להיות בחמישייה השניה, או להנהיג אותה, כמו אמן למשל", הוא מסביר. "מעבר לחמש חברות הענק והחברות הבינוניות והקטנות – חסרות חברות גדולות", הוא מוסיף, "השוק צמא לכך. ארגונים לא רוצים רק חמש חברות ענקיות".
הוא כוון את שירותיו לחברות שגודלן בין עשירית לרבע מחברות הענק, ולכן הן מובילות בכמה נישות, אולם הן אינן חברות נישה. חברות אלו, לשיטתו, אם הן רוצות לגדול - מוזמנות לנסות את כישורי הניהול שלו. בר-אדון מבקש להדגיש, כי אין מדובר בלהטוטים, או במעשי קוסמות. "אני מכיר שתי שיטות להגיע לחמישייה השניה" הוא אומר לסיום, "גידול פנימי משמעותי, של 50% כל שנה; ורכישות ומיזוגים".
אם נפרש את כוונותיו, לא יהיה מנוס מביצוע איחוד של מספר חברות באותה קבוצה, שיש ביניהן סינרגיה. הדגש הוא על מיזוג ולא רק על רכישות. כך תיווצרנה מספר קבוצות מרכזיות בענף, והתחרות תהיה הרבה יותר אמיתית. והענקיות? הן תישארנה ענקיות, אבל תצטרכנה להזיע מעט יותר. עכשיו צריך להתחיל לספור רבעונים, ולעקוב אחרי החברות שבר-אדון וטוחן יהיו מעורבים בניהולן.
