תרבות ניהולית על פי סקופ
לפני כשנתיים פרש פרופסור אריה סקופ ממנכ"לות מיקרוסופט ישראל, בתום 16 שנות כהונה. סקופ היה המנכ"ל הכי ותיק בשלוחותיה של מיקרוסופט העולמית, אחרי ביל גייטס כמובן. כשנה לאחר פרישתו הרשמית כיהן כיו"ר מיקרוסופט, לצידו של דני ימין, שהובא על ידו במטרה לסמן את יורשו. לפני כמה שבועות יצא אל המדפים ספרו "המנהל הממוקד" בהוצאת מטר. כותרת המשנה של הספר מרמזת על אחת התובנות הרבות שסקופ שפך אל תוך הספר, על סמך נסיונו רב השנים:"לעשות פחות אבל היטב".
תובנה ניהולית זו, מספר סקופ, למד בפעם הראשונה כאשר היה ב-HP הרבה לפני שבכלל חלם לפגוש יום אחד את ביל גייטס ולפתוח עבורו את הסניף הישראלי. סקופ אומר שמקובל בכל ארגון שמנהלים מציבים שורה ארוכה של יעדים למשך רבעון או חודש, ולרוב לא עומדים בו. מהמנהל הבכיר בארגון, זה שאליו מדווחים, מצפה סקופ שיכוון את מנהליו ואת עובדיו לסמן לעצמם מספר יעדים מצומצם, הרבה פחות ממה שהם חושבים שהם יכולים לעשות, אבל את אותם חמש עד שבע משימות יעשו הכי טוב, ובזמן.
גם לאחר דפדוף מעמיק ב-276 עמודי הספר קשה להחליט כיצד לקטלג את הספר. ביוגרפיה? סיפורי לקוחות? אולי ספר לימוד למנהלים מתחילים המבוסס על המדע הכי אמין ואמיתי: מדעי החיים - כלומר הניסיון העצום של המחבר. סקופ אומר, כי הספר לא נכתב מראש כביוגרפיה, ולו רק משום שכמעט ואין בו שמות של אנשים. אבל זה בהחלט ספר עם הרבה מאוד תובנות ומנטרות ניהוליות, שמבוססות בעיקר על ניסיון חיים.
חלק מהפרקים שנכתבו בספר משמשים כנושא להרצאות באקדמיה, שהן כיום חלק מעיסוקו של סקופ. הספר מחולק ל-18 פרקים העוסקים במכלול הנושאים הקשורים לתרבות הניהולית על פי נסיונו של סקופ: החל מדיון בנושאים של תרבות ארגונית, חזון, ניהול, בינה עסקית, פורטלים, ניהול ידע ומידע ועד מהפכת הידע של ארגוני הבריאות. בסך הכול, כמו שסקופ אומר, הספר מלא בתובנות ניהוליות פרי נסיונו האישי ולקחים שלמד במשך השנים הרבות שהיה בתפקיד מנכ"ל מיקרוסופט ישראל.
סקופ אומר, כי הרעיון לכתיבת הספר עלה בעקבות הרצאות רבות אליהם הוזמן, ובהם נתבקש לספר מניסיונו הניהולי רב השנים. את הרעיונות להרצאות נהג לרשום בנקודות קצרות על מחשב כף היד החכם שלו. "הקמת מיקרוסופט ישראל היתה חוויה מרתקת", אומר סקופ. "הייתי בחברה בתקופות הכי קריטיות שלה, במאבקיה שיכירו בה בכלל כשחקנית בשוק. כאשר קמנו בישראל, היו פה מתחרים כמו אלף בו, וורד מיל וקיוטקסט. זה לא היה פשוט כלל להתמודד נגדם". היה עוד מניע לכתיבת הספר, מתוודה סקופ - הלקוחות. "תמיד התעניינתי בארגונים שהימרו על מיקרוסופט והלכו איתנו בתחילת הדרך", הוא אומר. "כן, אני בפירוש משתמש במילה הימור", סקופ מספר, כי "ב-94 בכלל לא הכירו אותנו וארגונים שאני מזכיר את שמותיהם בספר היו בפירוש חלוצים שהימרו על טכנולוגיה שלא הייתה כל כך מוכרת. תמיד התעניינתי איך הם עשו את זה, מה הם חושבים וכיצד עזרנו להם. אני חש שיש לי חוב כלפיהם, בזכותם גם הגיעה מיקרוסופט ישראל לאן שהגיע".
הספר דן בין היתר על הסתירה שבין תרבות ניהולית לבין נהלים של ארגון."תרבות ארגונית ונהלים הם שני דברים שונים ואת זה הרבה אנשים לא מבינים", אומר סקופ. "תרבות ארגונית היא אותו אורח חיים של ארגון שמתנהג כאילו שאיש לא מסתכל עליו. הכי יפה בעיניי זה ארגון ללא נהלים. בהרבה ארגונים יש נהלים אבל אף אחד לא מבין אותם ולא מיישם אותם. נהלים גורמים לעובדים להפסיק לחשוב ובעיקר להפסיק להיות אמינים. למשל, יום אחד בא אלי עובד ושאל אותי מה מקובל להוציא בחו"ל על חשבון החברה? אמרתי לו להוציא כאילו שהוא משלם מכיסו. פעם בכמה חודשים הייתי בודק באופן מדגמי את חשבון ההוצאות או הטלפון של עובדים. כולם ידעו את זה ואם היו חריגות הייתי מתערב. רוב העובדים באמת לא חרגו מההוצאות הסבירות, וזה למרות שלא היו נהלים. אם הייתי מוציא נהלים בנושא זה, מה זה היה עוזר?".
מיהו עובד טוב? "עובד טוב, הוא עובד שממוקד בתוצאות, מוודא ביצוע החלטות, מבין בנושא שהוא עובד בו, מכיר בחולשותיו, ומרחיב את יכולותיו. הקונפלקיט השני שהספר עוסק בו עוסק בקשר שבין משאבי אנוש למנהל".
באחת מחברות ההיי-טק, כותב סקופ בספר, יצאה עובדת לחופשה בת שלושה חודשים. המחליפה שנמצאה לא יכלה לעבוד במשרה מלאה והסכימה לשכר נמוך יותר, והמנהל אף הציע לה רכב לפי התקן. מחלקת משאבי אנוש התלוננה על המנהל, לא בגלל ששכר עובד לא טוב אלא מפני ששבר את הכללים וחרג מנהלי החברה.
סקופ לא היה מפטר את אותו מנהל אלא מעניק לו צל"ש. הוא מודה, כי הוא מעדיף מנהלים שלוקחים סיכון ויוצאים מהקופסה, אם כי העובדת ש"סגרה" עם המנהל את העסקה למדה שבארגון שהיא עובדת אפשר להגיע להישגים רק אם מתחמנים - מה שאינו מהווה מסר חיובי, אומר סקופ. הוא עצמו התנהג כך בהזדמנויות שונות והצליח לשכנע את הבוסים שלו שעדיף מנהל שממוקד במטרה ומנסה להגיע אליה, ואשר אם יטעה - יצטרך לספק הסברים.
בהקשר זה, אומר סקופ כי אחת הבעיות של ארגונים גדולים היא שאין כלי מדידה לתפקידו של מנהל משאבי האנוש. לדעת סקופ זהו כלי מתחייב, כי הדבר משפיע על איכות העובדים בארגון ויכולת השתלבותם. הספר מתייחס לכלי המדידה של מנהלי משאבי אנוש. איך יודעים אם מחלקת משאבי אנוש מצליחה? עד היום הם גייסו אנשים, סגרו איתם שכר ובכך הסתיימה האחריות שלהם. בספר הוא משרטט כמה קווים ועקרונות למדידת מנהל משאבי אנוש, בין היתר לגבי הצלחת הניבוי שלו ומידת יציבותו של העובד.
מיהו מנהל טוב? "מנהל טוב, הוא מנהל שיודע לשכור אנשים. זו לא תכונה מובנת. יש מנהלים אלופים בטכנולוגיה אבל לא יוגעים לגייס אנשים. לי אישית לקח הרבה שנים ללמוד את התובנה הזו. אסור להתפשר גם אם התפקיד חשוב מאוד. אם אתה לא בטוח בבן אדם, אל תשכור אותו. עדיף שלא יתחיל לעבוד בכלל. כנ"ל לגבי פיטורים. אין טעם למשוך. גילית אדם שלא מתאים, או שתמצא לו תפקיד אחר או שתגיע איתו להבנה ששום דבר לא לקוי בו והוא פשוט לא מתאים לתפקיד הזה. כל מי שפוטר אצלי זכה ממני למכתבי הערכה ולפעמים סייעתי לאנשים להתקבל למקומות אחרים ולשמחתי הם הצליחו שם.
"מנהל טוב זה מנהל שלא פוחד שיפטרו אותו, כלומר הוא עומד על שלו, ומצד שני לא מייפה ומקבל החטות רק כדי למצוא חן בעיני הבוס. אני יישמתי את התיאוריה הזו בפועל, כי היה לי גם גיבוי של ביל גייטס. לא חששתי אף פעם שאאבד את פרנסתי בגלל מה שאני מאמין בו, והיו לי לא מעט עימותים בתקופות שונות עם מנהלים ועם מועצות מנהלים. מנהל טוב הוא מנהל שמאציל סמכויות על עובדיו, יוצר אקלים של שקיפות ויושר.
מעבר לכך מנהל טוב הוא מנהל שיודע להניע את העובדים שלו, כי אם העובד לא הצליח אז משהו לא בסדר עם הניהול שלו ולא רק בעובד. אתה צריך כמנהל להשקיע בעובדים. בעת שהייתי מנכ"ל מיקרוסופט הנהגתי שיטה שבה המנהלים חייבים לפגוש את הכפופים להם אחת לתקופה מסוימת. דרשתי שעובדים יחוו דעת על המנהלים והציונים שהם קיבלו היו חלק ממדדי ההערכה שלהם כמנהלים."
