סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. אם נמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך". "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. אם יתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב". ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם הבוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": הם אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים. מחד גיסא, זהו מבחר התשובות/ ההסברים המצוי ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך גיסא, מנקודת מבטם של המעסיקים קיימת הדילמה הטבעית - מה עושים עם מבול קורות החיים שמגיע, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מסיבי? הכישרון הפך חשוב יותר מאסטרטגיה וממימון. ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת יכולים בדרך כלל ליצור רעיונות טובים יותר מהרעיונות של המתחרים, מבצעים אותם טוב יותר וכו'. התחרות על גיוס העובדים ושימורם הולכת וגדלה מיום ליום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ועובדים בעלי ידע חיוני לשמור עליהם ואף על פי כן קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרש לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות שנדרשים לה אנשי שיווק ומכירות. אסטרטגיית שימור מתחילה לעניות דעתי באיתור צורכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, מהם תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של המעסיק בקורות חיים ובזבוז זמן יקר. במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות בכישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ולהחיות את תיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו' - חלק מעבודת הגיוס/ השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך. שימור מלכתחילה משמעותו שתיאור התפקיד (שאינו שכיח) מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, יש סבירות שהם יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים בני השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים. נימוס אלמנטרי כלפי מחפש עבודה משתלם לחברה הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי ובמקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים להגיש מועמדות ולא לקבל תגובה על מועמדותם או לחלופין לקבל תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, ויש שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות של לקוחות שכועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' שפורסמו ברשתות החברתיות,ומתפשטות כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר והאתגר המשמעותי הוא לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'. שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת סביר להניח שבטווח הארוך הדבר יעלה לחברה במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים. שימור עובדים דורש לדעתי גם הקמה ותפעול של מערכת גיוס עובדים מותאמת לצורכי החברה, לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה. שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, נוטות החברות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים לעובדים ולמועמדים פוטנציאליים. עם זאת, ישנה חשיבות לדעתי גם לשמירה על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה, כחלק מניהול ההתקשרות ארוכת הטווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים, לעדכן את החברות שבהן הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, מתוך ניסיוני המקצועי אני יודעת שעובדים לשעבר יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע. שימור במשאבים מוגבלים. מחד גיסא לעסקים קטנים יש יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'. לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, עשויים לאבד עובדים בלי לשים לב ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך גיסא, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות 'שמנות' יותר למועמדים, את השם המוכר שלהן שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינה קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים מכנה משותף לכלל החברות, על המנהלים לצאת מנקודת הנחה כי מניעיהם של עובדים משתנים מאדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו - עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם. על המנהלים לפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה. חומר למחשבה: כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

(*) המידע באדיבות "נטו+" - כתב העת לעבודה ולניהול משאבי אנוש מבית "חשבים-HPS"